在愛丁堡上學(xué)的時候，我和朋友總喜歡順著王子街一路逛下去，H&M，ZARA，Topshop，這些對學(xué)生黨來說已經(jīng)算很便宜了，但是居然有家店比H&M還便宜，那就是Primark。
Primark在王子街上有兩家店。每家都有好幾層。讓人印象深刻的首先是它的SKU非常多，衣帽鞋包、內(nèi)衣配飾、家居用品樣樣俱全，和ZARA等快時尚品牌相比，像個大超市。更讓人驚嘆的當(dāng)然就是它的價格了，一件針織衫大概只要5、6磅，一套家居服不到10磅，一個指甲油只要1磅，簡直比淘寶還便宜，各種膚色的阿姨們都在里面挑挑揀揀。
那么這個品牌到底是什么來頭?為什么能在寸土寸金的高街賣這么便宜?
從“廉價”到“時尚又便宜”，Primark擴(kuò)張之路
Primark發(fā)源于愛爾蘭，在愛爾蘭叫Penneys。在1969年成立之初，它的核心競爭力就是低價，市場定位是 “family safe fashion”，主要面向?qū)r格敏感的低收入人群。之所以能做到低價，是因為它省去了經(jīng)銷商這些中間環(huán)節(jié)，同時把門店主要開在租金低的偏遠(yuǎn)地區(qū)。這個階段Primark主要在愛爾蘭本土發(fā)展。
在發(fā)展了一段時間后，從80年代到千禧年，Primark開始通過收購其他品牌門店進(jìn)入核心商圈，從單純的折扣店轉(zhuǎn)型成主流的時尚零售商。雖然在主流市場的競爭策略仍是低價，Primark在裝修、服裝款式、消費(fèi)體驗和店內(nèi)服務(wù)等方面都營造出年輕時尚的氛圍，努力提升自己的品牌形象，目標(biāo)人群也變成了想要追求時尚但收入不高的年輕人群。
這段時間也是Primark在英國大規(guī)模擴(kuò)張的階段。1984年，Primark從Woolworth手里收購了五家門店;1995年，以2000萬英鎊全面收購BHS旗下one-up在英國的16家大型門店，共20萬平方英尺，且大部分在倫敦地區(qū);1999年和2000年，從Co-Op和C&A分別收購了11家門店;2005年，Primark母公司ABF收購了Littlewoods的120處物業(yè)地產(chǎn)，把41家門店轉(zhuǎn)移到Primark。
從Primark 2007年在倫敦牛津街開設(shè)旗艦店的盛況，可以看出英國人對這個品牌有多愛。開店當(dāng)天早上，有三千多人排隊，中間還發(fā)生了擁擠踩踏事故。開業(yè)才十天就賣出了100萬件睡衣。
在英國發(fā)展之后，Primark從2006年起開始進(jìn)入國際市場。尤其在金融危機(jī)期間，低價的Primark成為廣大人民的心頭好，在危機(jī)結(jié)束后也仍然受到大家的歡迎。現(xiàn)在他們已在西班牙、荷蘭、美國等8個國家開設(shè)了超過90家門店。
把“薄利多銷”做到極致，Primark的經(jīng)營策略
可以說，Primark就像時尚零售里的Ryanair(廉航代表)，Lidl或者Aldi(德國兩大平價超市)，把“平價”這一點(diǎn)發(fā)揮到了極致。根據(jù)野村證券的數(shù)據(jù)，英國Primark的產(chǎn)品均價是3.7磅，不到H&M的一半，僅為M&S的三分之一。
之所以能定價低，是因為Primark有非常高效的供應(yīng)鏈。一般快時尚的供應(yīng)鏈分為兩大部分，基本款放在亞洲生產(chǎn)，整個設(shè)計、生產(chǎn)、運(yùn)輸過程控制在三個月內(nèi);潮流款則就近在土耳其等東歐國家生產(chǎn)，整個過程在兩個月內(nèi)。在這種模式的基礎(chǔ)上，Primark又進(jìn)一步做到了三點(diǎn)：
首先，在款式上反應(yīng)更快。Primark的主管曾說，H&M會提前兩年預(yù)測時尚，Primark則只提前六個月，快速復(fù)制大牌的款，生產(chǎn)什么就賣什么，減少倉儲。
第二，在款式、布料的選擇上更標(biāo)準(zhǔn)化。雖然宣稱面向年輕人，但Primark賣得最好的永遠(yuǎn)是適合全年齡段的基本款，比如背心，運(yùn)動褲等，更高的標(biāo)準(zhǔn)化意味著更高的效率和更低的成本。
第三，薄利多銷。這是一個相互的過程，Primark通過建立巨大的商店、壓低利潤來增加銷量，當(dāng)訂單量足夠大之后又能從供應(yīng)商那里得到更低的價格。Primark多次霸氣表示自己是個走量至上的公司，”我們一年賣3億多雙襪子，1.5億件襯衫，沒什么天花板。”
低價會讓消費(fèi)者買得比平時更多——這一點(diǎn)也不難理解，當(dāng)你在一個巨大的Primark里面逛來逛去，發(fā)現(xiàn)所有東西都那么便宜，很難不一口氣花個二、三十磅，心里覺得特別劃算，不管買回來的東西是不是用兩次就扔了。
在這種薄利多銷的策略下，Primark的坪效成了時尚品牌及一些百貨自有品牌中最強(qiáng)的那個。現(xiàn)在他們在全球10個國家有近300家店，平均每月每平方英尺的銷售額達(dá)到488英鎊，是H&M的1.6倍，超過梅西百貨四倍，超過J.C.Penney的五倍。
當(dāng)然，除了壓低利潤，Primark在節(jié)省成本方面還有其他的手段，比如不做電商，因為做電商會增加運(yùn)輸成本;比如節(jié)省人力成本，店內(nèi)的店員很少;還比如基本不做廣告，完全依靠口碑傳播。
不過Primark近年也遇到了一些問題。首先是供應(yīng)鏈勞工丑聞，為了彌補(bǔ)品牌形象，Primark花了140萬美元用來救助、補(bǔ)償勞工，在過去兩年檢查了2000多家供應(yīng)商工廠。
除了供應(yīng)鏈勞工的問題，Primark也受到了英鎊貶值影響，因為他們和亞州供應(yīng)商的交易都需要使用美元。2016年P(guān)rimark的總收入是59.49億英鎊，總體收入增加了11.25%，但同類銷售比(like-for-like sales)減少了2.5%，說明新增的收入主要是來自新開設(shè)的店鋪。有分析認(rèn)為，英國脫歐會對Primak這樣這樣的平價品牌帶來更大的影響，這些品牌需要投入更多廣告讓消費(fèi)者相信他們在品質(zhì)和設(shè)計上能做得更好。
梳理了Primark的軌跡，我們也不禁思考，國內(nèi)是否也能出現(xiàn)這樣的品牌呢?如果從品牌打造的角度來看，國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)者可以借鑒這種快時尚、全品類、依靠口碑傳播的模式。但是從分銷渠道的角度來看，由于國內(nèi)的服裝行業(yè)是以多級分銷為主，這種薄利多銷的模式較難進(jìn)行，背后需要花費(fèi)較長的時間和資金整合渠道。
