去年7月，優(yōu)衣庫(kù)三里屯店試衣間被爆出不雅視頻。雖然警方在接到優(yōu)衣庫(kù)報(bào)警后及時(shí)控制了嫌疑人，但直到現(xiàn)在還流傳著一種陰謀論：優(yōu)衣庫(kù)是在借機(jī)炒作?？礋狒[的觀眾從此擁有了談資。但優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正當(dāng)時(shí)則異常憤怒。“我們店鋪?zhàn)畈辉赴l(fā)生這樣的難堪事件。”他在接受外媒采訪時(shí)說，“聽到就讓我惡心，(這種行為)令人作嘔。” 不雅視頻事件發(fā)生時(shí)，柳井正旗下的日本迅銷集團(tuán)正在努力追趕服裝領(lǐng)域的兩大巨頭——西班牙品牌ZARA的母公司Inditex和瑞典的H&M。優(yōu)衣庫(kù)是迅銷旗下的知名品牌，為整個(gè)集團(tuán)貢獻(xiàn)了超過80%的收入。 他當(dāng)然會(huì)覺得“惡心”。因?yàn)榻刂恋饺ツ?月的2015年財(cái)報(bào)顯示，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)區(qū)的年銷售額達(dá)到25億美元，同比增加了46%。中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)欣欣向榮，何必去采用讓人恥笑的下三濫營(yíng)銷招數(shù)呢?
柳井正幾年之前提出了“2020計(jì)劃”：到2020年成為服裝界第一，在全球的銷售額達(dá)到500億美元。但迅銷集團(tuán)去年的年收入只為138億美元，要完成2020年的計(jì)劃可能性并不大。這個(gè)計(jì)劃雖聽起來像鼓舞士氣的說辭，但柳井正也在一步步靠近它。
他采取的一個(gè)必不可少的措施便是沖出日益飽和的日本市場(chǎng)，到別國(guó)開店。近五年來，優(yōu)衣庫(kù)海外門店的數(shù)量增長(zhǎng)了5倍，從136家變成798家。當(dāng)然，這個(gè)數(shù)字還在增長(zhǎng)。 但進(jìn)入2016財(cái)年，它的日子并不如意。集團(tuán)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和凈利潤(rùn)開始大幅下滑。相比去年，這兩個(gè)指標(biāo)在前三季度跌幅分別達(dá)到了23%和45.2%。7月份，它下調(diào)了盈利目標(biāo)。這是它2016財(cái)年內(nèi)的第三次下調(diào)。 在前兩年，優(yōu)衣庫(kù)在大本營(yíng)日本兩次上調(diào)價(jià)格，但今年4月份又宣布調(diào)回原價(jià)。柳井正在當(dāng)時(shí)認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量和附加值的提升能減少漲價(jià)的副作用。但他現(xiàn)在認(rèn)為此舉的錯(cuò)誤的。“消費(fèi)者并不認(rèn)同提價(jià)新品所展現(xiàn)出來的價(jià)值。”他在接受日本媒體采訪時(shí)說。 在中國(guó)市場(chǎng)，它尚能從失敗中汲取教訓(xùn)，攻城拔寨，可是在歐美市場(chǎng)折騰10余年，效果始終不明顯。美國(guó)作為全球最大消費(fèi)市場(chǎng)，將決定著優(yōu)衣庫(kù)宏大目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。但優(yōu)衣庫(kù)在美國(guó)的表現(xiàn)不盡人意。今年初，它還關(guān)閉了5家美國(guó)門店。
“最重要的事情是怎么樣像顧客展示我們的品牌、公司和產(chǎn)品。我覺得我們還沒有做到這一點(diǎn)，完全沒做到。”優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)意總監(jiān)勝田幸宏接受時(shí)尚媒體BOF采訪時(shí)說。高管們知道，在海外市場(chǎng)，優(yōu)衣庫(kù)最大的問題是沒能精準(zhǔn)地傳遞出優(yōu)衣庫(kù)的形象。
但優(yōu)衣庫(kù)的形象到底是什么樣的呢?答案或許可從優(yōu)衣庫(kù)的締造者身上去尋找。 1994年，也就是優(yōu)衣庫(kù)成立10周年之際，尚在本土擴(kuò)張的柳井正大手筆投放電視廣告。第一家店開業(yè)時(shí)就相信營(yíng)銷價(jià)值的他現(xiàn)在還記得某個(gè)廣告中的情節(jié)：一名50多歲的女性走到優(yōu)衣庫(kù)收營(yíng)臺(tái)，情緒激動(dòng)地要換掉一件老土的衣服，她邊抱怨邊將褲子和毛衣脫掉扔在收銀臺(tái)，穿著內(nèi)衣就走進(jìn)賣場(chǎng)去拿衣服。 這條廣告在公司內(nèi)部預(yù)審時(shí)引起了巨大的爭(zhēng)議。多數(shù)人持反對(duì)態(tài)度，認(rèn)為這樣的廣告不能播放。柳井正決定先播再說。 女性們開始激烈地批評(píng)廣告。她們投訴說看到這樣的內(nèi)容就想嘔吐，稱它“下流”，有歧視婦女的嫌疑。廣告只能停播。從結(jié)果看，它雖然提升了品牌的名氣，但負(fù)面影響也存在。但柳井正頗為自豪地形容這條廣告為杰作。 也就從上世紀(jì)90年代開始，柳井正開始察覺到一個(gè)頗為尷尬的現(xiàn)象。優(yōu)衣庫(kù)在日本開拓疆土，做營(yíng)銷，但很多人購(gòu)買了優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品后，會(huì)對(duì)衣服做些處理，比如拆掉標(biāo)簽，以防他人發(fā)覺這是優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品。也就是說，優(yōu)衣庫(kù)在日本消費(fèi)者的眼中還只是便宜貨。這讓柳井正大為震驚，開始全力改善產(chǎn)品的質(zhì)量。 他逐漸改善優(yōu)衣庫(kù)的生產(chǎn)方式，向SPA經(jīng)營(yíng)模式靠攏。該模式對(duì)企劃、生產(chǎn)、銷售等所有環(huán)節(jié)實(shí)施一條龍的管理，能圍繞終端銷售情況，進(jìn)行高效生產(chǎn)。另外，優(yōu)衣庫(kù)還招聘了一批在日本服裝企業(yè)工作過的技術(shù)工人，并將他們派到中國(guó)的工廠監(jiān)督生產(chǎn)情況。
在外人眼中，ZARA、H&M以及優(yōu)衣庫(kù)這類采用SPA模式的服裝公司都屬于快時(shí)尚品牌。這個(gè)威力無窮的模式，將三家公司的老板推到了國(guó)家首富的位置上(ZARA的創(chuàng)始人Amancio Ortega 去年曾短暫超越美國(guó)微軟公司創(chuàng)始人比爾蓋茨成為全球首富)。
不過，柳井正一直在強(qiáng)調(diào)：優(yōu)衣庫(kù)不是快時(shí)尚。 在2011出版的《懷抱希望》一書中，柳井正說：“可以稱為快時(shí)尚品牌的應(yīng)該是ZARA、H&M、forever21這些公司。他們所售出的是流行信息。如何盡快趕制服裝，如何盡早將其送到消費(fèi)者手里。他們會(huì)不斷增加商品的種類，在每一季推出售完一個(gè)又一個(gè)新系列商品。如果商品斷貨，那么這一類商品就會(huì)徹底與顧客道別。”
相比之下，優(yōu)衣庫(kù)的速度就有些慢了。從商品開發(fā)到放入櫥窗，ZARA最短兩周可以完成，而優(yōu)衣庫(kù)需要半年以上。ZARA走的是小批量多品種的模式，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)模仿甚至抄襲時(shí)裝周的最新款式，每年設(shè)計(jì)新款服裝達(dá)到50000種，投入市場(chǎng)的大約12000種，而優(yōu)衣庫(kù)每年推出的新款服飾只為1000多種。
另外，優(yōu)衣庫(kù)主打的則是基本款，缺乏一定的時(shí)尚度。當(dāng)然，這也跟柳井正在日本市場(chǎng)打拼時(shí)得出的經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。在上世紀(jì)80年年代，柳井正就總結(jié)出一個(gè)道理：跟那些款式時(shí)尚的服裝相比，基本款服飾更受歡迎。 借助面料研發(fā)的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)衣庫(kù)推出了幾款經(jīng)久不衰地經(jīng)典產(chǎn)品。1998年，它推出了搖粒絨(FLEECE)系列成衣，它面料輕柔、保暖、速干，價(jià)格又便宜。因?yàn)殇N量暴增，它甚至成為一種文化現(xiàn)象。2003年，歷時(shí)4年研發(fā)出的保暖內(nèi)衣heattech系列成衣，在2010年-2011年秋冬期間就銷售了7000萬件。 “每年都能大量銷售出去的服裝是什么?”柳井正的答案是基本款。他把優(yōu)衣庫(kù)的目標(biāo)客戶調(diào)整為無年齡、無階層差別的大眾群體。他開始倡導(dǎo)百搭理念，“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”。具體到優(yōu)衣庫(kù)的顧客，則是可利用購(gòu)買的基本款跟其他品牌進(jìn)行混搭，去展現(xiàn)個(gè)性。 在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，優(yōu)衣庫(kù)的宣傳詞是“made for all (面對(duì)所有人)”。柳井正改變了以往日本休閑服飾推崇的年輕、時(shí)尚等關(guān)鍵詞，通過嶄新定位，擴(kuò)大了用戶基數(shù)。可以說，這就是優(yōu)衣庫(kù)的起點(diǎn)，也是它能迅速崛起的重要原因。 崛起之后的優(yōu)衣庫(kù)開始在海外擴(kuò)張，但挑戰(zhàn)頗多。2002年，它進(jìn)駐上海，這比ZARA早了4年。但到2005年，大陸的9家門店無一盈利。在日本，“made for all”代表的為所有人服務(wù)，但日本已經(jīng)是發(fā)達(dá)國(guó)家，居民消費(fèi)水平很高，而將這個(gè)概念搬到中國(guó)就出現(xiàn)定價(jià)過高的情況。 而跟美邦、班尼路等當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，優(yōu)衣庫(kù)并不具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。中國(guó)的管理層對(duì)價(jià)格做出調(diào)整，但卻犧牲了質(zhì)量和設(shè)計(jì)。門店的水準(zhǔn)也參差不齊。2005年，新上任的大中華區(qū)CEO潘寧挑戰(zhàn)了“made for all”的口號(hào)。在他看來，日本的大眾其實(shí)跟中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)是一群人。憑借“中產(chǎn)階級(jí)”的定位策略，優(yōu)衣庫(kù)迅速抓住了機(jī)會(huì)，現(xiàn)在中國(guó)已成為優(yōu)衣庫(kù)第二大市場(chǎng)。 2001年，優(yōu)衣庫(kù)正式進(jìn)駐歐美市場(chǎng)。柳井正明白，優(yōu)衣庫(kù)在日本取得成功的一個(gè)前提是短時(shí)間內(nèi)開出大量的店鋪。而美國(guó)的紐約等地，零售業(yè)非常發(fā)達(dá)，想要在這些地區(qū)建立知名度并非易事。另外，當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫(kù)并不具備實(shí)力。所以，他先將目標(biāo)先放在了英國(guó)倫敦。 柳井正從英國(guó)瑪莎百貨招來一個(gè)當(dāng)?shù)厝酥鞒止ぷ?。但這位管理者組建的團(tuán)隊(duì)卻非常保守，從管理層到店長(zhǎng)、店員，各個(gè)階層等級(jí)分明，溝通不暢。這與優(yōu)衣庫(kù)的管理文化相悖。而盲目擴(kuò)張，致使優(yōu)衣庫(kù)第21家門店開業(yè)時(shí)，賬面出現(xiàn)了虧損。到了2003年，倫敦只有5家門店。“那是一次災(zāi)難性的開始”，今年年初，柳井正在接受英國(guó)媒體采訪時(shí)說。 當(dāng)然，柳井正接受西方媒體的采訪，也是為優(yōu)衣庫(kù)搖旗吶喊。某些時(shí)候，他還會(huì)采取更加激進(jìn)的措施。去年8月份，他斥重金在《紐約時(shí)報(bào)》頭版刊登了一封親筆信。信中開始部分寫道：“1984年，我在日本建立優(yōu)衣庫(kù)時(shí)，就相信它會(huì)有朝一日來到美國(guó)。”
這封信讀來懇切、客氣，寫作者急于讓美國(guó)人知道有個(gè)品牌叫優(yōu)衣庫(kù)。
任何一家品牌都知道美國(guó)的重要性。1989年，ZARA進(jìn)入美國(guó);2000年H&M進(jìn)入。到今年年初，這兩家公司的美國(guó)店鋪數(shù)分別為71家和415家。而優(yōu)衣庫(kù)的門店數(shù)量在三家里則是墊底。從2005年在新澤西開出第一家店，美國(guó)優(yōu)衣庫(kù)這11年來進(jìn)展緩慢，銷售疲軟，至今還在虧損。 優(yōu)衣庫(kù)除了跟對(duì)手一樣選擇跟知名的設(shè)計(jì)師合作推出限量款產(chǎn)品外，還強(qiáng)調(diào)店鋪的風(fēng)格和日本式服務(wù)。但這些成效并不大，在美國(guó)，優(yōu)衣庫(kù)的身份一直很模糊。 因?yàn)閾碛袚u粒絨、heattech等具有科技含量的產(chǎn)品，所以柳井正也一直強(qiáng)調(diào)，優(yōu)衣庫(kù)是一家技術(shù)公司，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是蘋果。但優(yōu)衣庫(kù)沒能表達(dá)出科技的差異化價(jià)值，也無法引起美國(guó)人的關(guān)注。 在中國(guó)這個(gè)新興市場(chǎng)，快時(shí)尚品牌還處于深耕階段。而在美國(guó)市場(chǎng)，快時(shí)尚品牌云集，他們可以拿出一部分基本款跟優(yōu)衣庫(kù)競(jìng)爭(zhēng)，還能憑借大量的時(shí)尚款式去吸引用戶。而優(yōu)衣庫(kù)也未能把基本款的附加值傳達(dá)出來。 優(yōu)衣庫(kù)現(xiàn)在需要為它的基本款或者自稱的科技性提供一個(gè)購(gòu)買理由。“即使是在優(yōu)衣庫(kù)知名度高的紐約市，公司同顧客的聯(lián)系也主要是基于產(chǎn)品的質(zhì)量和可負(fù)擔(dān)性。如果你需要設(shè)計(jì)精良、價(jià)格合理的基本款，那去優(yōu)衣庫(kù)就對(duì)了。但優(yōu)衣庫(kù)這個(gè)品牌仍然不是很鮮明，同顧客的感情聯(lián)系也非常有限。”集團(tuán)全球創(chuàng)意總裁 John C Jay在接受BOF采訪時(shí)說。
John C Jay負(fù)責(zé)過耐克、可口可樂等客戶。他之前也負(fù)責(zé)過優(yōu)衣庫(kù)搖粒絨的系列廣告方案。去年加入優(yōu)衣庫(kù)后，他的首要工作是讓不知道優(yōu)衣庫(kù)的人去認(rèn)識(shí)優(yōu)衣庫(kù)。他說：“我們必須有內(nèi)涵。偉大的品牌要賦予人們的生活以意義。首先我需要說明：‘我們?yōu)槭裁创嬖?’，然后，下一個(gè)問題就是：‘誰在乎?’我為什么要在乎?’”
8月初，優(yōu)衣庫(kù)首次在全球推出品牌營(yíng)銷活動(dòng)。營(yíng)銷廣告中提出的一個(gè)問題是：我們?yōu)榱耸裁炊┮麓虬?此舉的一個(gè)重要訴求是提高它在北美市場(chǎng)的認(rèn)知度。優(yōu)衣庫(kù)選擇跟紐約一家創(chuàng)意公司合作，而此前優(yōu)衣庫(kù)的創(chuàng)意大多由日本電通負(fù)責(zé)。優(yōu)衣庫(kù)1994年那個(gè)遭女性團(tuán)體批評(píng)的廣告就是電通構(gòu)思出來的創(chuàng)意。 當(dāng)然，這個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)在全球市場(chǎng)都有必要。要知道，在日本、中國(guó)等重要市場(chǎng)，優(yōu)衣庫(kù)的對(duì)手也有很多。美國(guó)出現(xiàn)的問題，其他地區(qū)也有很能出現(xiàn)。優(yōu)衣庫(kù)需要傳遞出基本款背后的價(jià)值，需要持續(xù)占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，讓消費(fèi)者相信不夠時(shí)尚的衣服同樣具有魅力。
到本月底，優(yōu)衣庫(kù)2016財(cái)年將會(huì)結(jié)束。它在歐美市場(chǎng)的成績(jī)將會(huì)很快揭曉。但無論結(jié)果如何，優(yōu)衣庫(kù)還是有很長(zhǎng)一段路要走。
