只能說“廉價、更新快”，這并不足以成為日本人購買快時尚的理由。
8 月 16 日，H&M 集團旗下品牌 Monki 宣布退出日本市場。相較于如今閉店的蕭條，Monki 當(dāng)初登陸日本的時候，可是相當(dāng)高調(diào)。其品牌巨大的吉祥物出現(xiàn)在大阪心齋橋的時候，就產(chǎn)生了巨大的話題效應(yīng)，日本媒體也紛紛對此事件進行報道。
關(guān)于這次的撤退，Monki 的母公司 H&M 說，“這是集團的商業(yè)計劃的一部分。Monki 到了這個地步，自然會選擇退出日本市場。不過，我們將在歐洲、中國、香港、馬來西亞等地開設(shè)更多的店鋪。”
知情人士透露，Monki 在日本，沒有專門設(shè)立日本法人，而是由位于瑞典的總部進行直接管理。而日本市場與其它地區(qū)市場存在著極大的不同，這個市場相對比較封閉，而且更注重 local （本地化）。但是 Monki 忽略了這些，它直接生搬了北歐的那一套運營模式來到日本，由此導(dǎo)致在日本市場水土不服，知名度難以提高，陷入了長期低迷的狀態(tài)。
Monki 不是第一個歐美品牌來到日本就水土不服的例子。
2015 年 1 月，英國快時尚品牌 TOPSHOP 從日本市場撤退了。與 Monki 的情況類似的是，TOPSHOP 在日本開設(shè)的店鋪數(shù)量也不多。從 2008 年初登陸日本，直至它徹底退出，在這七年間，也僅僅只有 5 家門店。
眾多公司中，唯有 ZARA 是例外。2015 年，它的母公司 Inditex 在日本新開了 15 家門店。截止至 2015 年年底，ZARA 日本有 99 家門店，同公司的 Bershka 則有 21 家店，ZARA HOME 有 15 家店。同年，ZARA 日本導(dǎo)入了 RFID 商品管理系統(tǒng)，以及開始了網(wǎng)上售賣，且配送免費。這些措施幫助 ZARA 優(yōu)化了公司內(nèi)部信息管理，擴大了電商銷售額。
日本快時尚品牌的店鋪數(shù)量和定位（2014 年數(shù)據(jù)），y 軸為店鋪數(shù)量 x 軸為（trend—basic）
從上圖可以看出，優(yōu)衣庫（ユニクロ）在日本一家獨大。而且，相較于流行的款式，優(yōu)衣庫、Gap 這種更加基本款的店鋪在日本發(fā)展得更好。相比之下，在其它地區(qū)大熱的歐美快時尚品牌的存在感相對較低。而且這些品牌與優(yōu)衣庫比起來，并沒有什么價格優(yōu)勢。而 ZARA 則介于時尚和基礎(chǔ)款之間，再加上它在質(zhì)量上比 H&M 上乘，款式上又比優(yōu)衣庫要時尚的定位，使得它這幾年在日本市場發(fā)展迅速。
另外，對于日本來說，單品售出 5000 件以上，品牌全年售出 100 萬件以上，才能降低店鋪的運營成本。然而， Monki、TOPSHOP 這一類品牌在日本的店鋪數(shù)量很少，由大量生產(chǎn)、大量鋪貨所帶來的低成本，幾乎不能奏效。
第三點，優(yōu)衣庫和 MUJI 在本地市場過于強勢的存在，或多或少讓那些來自歐美的品牌有點望而卻步——他們不清楚自己究竟能在日本這個市場獲得多少消費者，因此也不敢貿(mào)然花費大量的廣告費開辟市場。
對于那些有著成熟的消費習(xí)慣的日本人來說，相較于歐美快時尚品牌，日本本土的時尚品牌在設(shè)計上更符合日式審美，質(zhì)量更上乘，即使它們的價格也會更高，不過性價比也更優(yōu)。
“廉價、更新快”，這并不足以成為日本人購買快時尚的理由。
順便一提， Monki 在中國內(nèi)地市場的表現(xiàn)處于在穩(wěn)步上升的狀態(tài)。2012 年 Monki 進軍中國，在南京虹悅城開了第一家店，占地 360 平方米。從 2013 年開始 Monki 擴張迅速，至今已有 39 家店。
